Il New Normal non ferma la corsa all’innovazione nel Banking. - Iconsulting

Intervista a Piergiorgio Grossi, Chief Innovation Officer – Credem Banca

Piergiorgio Grossi
Chief Innovation Officer – Credem

Innovare nello scenario di una pandemia globale non è affatto semplice, eppure ci sono elementi che possono essere coltivati in ogni circostanza. Lo sa bene Piergiorgio Grossi, Chief Innovation Officer di Credem Banca, dirigente di lunga esperienza nella gestione di progetti, prodotti e servizi complessi, portati al successo anche grazie all’abilità di mettere in sinergia competenze diverse, dalla leadership al design, dalla strategia all’organizzazione dei team. In Credito Emiliano, Grossi sta contribuendo all’importante trasformazione che già da qualche anno vede coinvolto il gruppo e che lo sancisce oggi un caso d’eccellenza. Lo abbiamo intervistato per esplorare gli effetti di Covid sul settore bancario e scoprire gli ingredienti irrinunciabili per continuare a innovare. Apertura verso l’esterno, coraggio di cambiare e agilità nell’eseguire sono gli allenamenti migliori per quello sport di squadra chiamato “innovazione”.

Come Credem ha affrontato l’emergenza Covid19: quali sfide e quali le conquiste?

L’impatto Covid è stato molto forte in tanti modi, soprattutto perché, passata l’emergenza sanitaria, si è ben presto capito che ci sarebbe stata quella economica. Dal punto di vista dell’impatto interno, abbiamo dovuto chiaramente riorganizzarci in un’ottica di full smart working, cercando di trasformare ogni azione fisica in un servizio totalmente digitale. Fortunatamente Credem aveva già investito in maniera considerevole e intelligente sia dal punto di vista della tecnologia, sia dal punto di vista del “modo”. Siamo stati i primi in Italia a posizionarci su una piattaforma full cloud e tutti i dipendenti – dai dirigenti agli operatori di sportello – disponevano già di smartphone e device adeguati per lo smart working.
Inoltre, in questo anno e mezzo che mi ha visto alla guida dell’Innovation Unit, abbiamo investito con grande energia su temi di organizzazione, leadership diffusa, lavoro distribuito e agile. Il 30-35% dei dipendenti, prima dell’emergenza, aveva già un contratto di smart working e la situazione del tutto straordinaria del lockdown non ha fatto che contribuire a rafforzare positivamente la percezione nei riguardi del lavoro da casa, “finalmente” alla stregua di quello in ufficio. Posso quindi dire che per Credem la reazione alla crisi è stata veloce e relativamente “semplice” grazie al lavoro dei nostri sistemi informativi e del nostro CIO, Mauro Torelli, che ci ha fatti trovare quanto più possibile pronti. Sono orgoglioso di come siamo riusciti a garantire la giusta protezione alle nostre persone, compresi i cassieri delle filiali, i più esposti al contatto con il pubblico che hanno alternato la presenza fisica al lavoro da remoto.

Quale impatto ha avuto la pandemia sul Banking? Ci sono esperienze o touchpoint che devono essere ripensati? 

In pochi mesi abbiamo assistito a un’accelerazione vertiginosa della digitalizzazione: si sono dissolte vecchie barriere, interne ed esterne. Come dicono in molti, Covid è stato, nella tragedia, il Chief Digital Tranformation Officer più efficace della storia, perché ci ha obbligato a prendere decisioni smussando qualche angolo, nel rispetto ovviamente delle normative. Non è stato facile, ma per quanto ci riguarda abbiamo digitalizzato in poche settimane decine di prodotti che generalmente impiegano mesi per vedere la luce in digitale. 
Un progetto del mio team “nato in quarantena” che mi piace citare, è un focus su temi non finanziari realizzato sulla base della fiducia e della buona relazione instaurata con i nostri clienti. Negli ultimi mesi spesso ci sono state rivolte domande non strettamente inerenti ai nostri servizi tradizionali: necessità di reperire dispositivi di protezione personale, esigenze di aprire un e-commerce per la propria attività… potrei citare molti altri esempi. Abbiamo quindi ideato un piccolo programma per raccogliere tutti questi bisogni e proporre delle soluzioni: ci sembrava importante esserci e rispondere attraverso i nostri touchpoint digitali con attività “extra” importanti per i nostri clienti in quel momento, laddove di comunicazione o di formazione.
 

Quali iniziative avete messo in campo per rispondere all’emergenza? Quali insegnamenti rimarranno utili per il futuro? 

Abbiamo cercato di fare in modo che questa esperienza non rimanesse solo nella nostra memoria personale, ma che quanto accaduto e appreso in queste difficili settimane potesse generare qualcosa di positivo per il futuro. 
Partendo da questo presupposto, abbiamo lanciato un’iniziativa interna di ascolto che ha coinvolto alcuni designer e un panel di colleghi. Abbiamo cercato in questo modo di monitorare l’esperienza forzata del lockdown, cercando di trarre evidenze dagli aspetti ovviamente amplificati della situazione. Abbiamo provato a imparare in maniera attiva e abbiamo raccolto una grandissima partecipazione dei colleghi e di tutto l’ecosistema Credem. 
Questo è solo uno dei progetti avviati per il prossimo futuro e per farlo abbiamo integrato nuovi strumenti, fondamentali per il coordinamento fra le persone. Ci siamo lasciati ispirare dal modo di lavorare delle start-up che per definizione sono distribuite e utilizzano tool di collaborazione aziendale. 
Ma soprattutto abbiamo sfruttato ancora di più tutte le potenzialità della piattaforma Google Cloud, al punto da venire recentemente citati da Sundar PichaiCEO di Google, come case history a livello mondiale per l’uso del digitale insieme a Twitter e Shopify. 
L’auspicio è certamente che tutte le opportunità emerse in questo periodo possano trovare il giusto spazio nel futuro, a patto però che vengano attribuite alle attività che davvero possono essere svolte in digitale, ad esempio una lezione di didattica frontale. La sfida che affronteremo come sistema mondo sarà quella di riconoscere al digitale la sua funzione di linguaggio, utile per alcune cose, ma non per altre. L’interazione, il confronto o il lavoro di squadra sono attività nelle quali la “presenza”, se possibile, è sempre preziosa. Da evitare, invece, sono a mio parere le situazioni ibride fra “a distanza” e “in presenza”, nelle quali inevitabilmente vengono penalizzati i partecipanti in collegamento.
 

La Innovation Unit a cui fa capo ha ideato un modello operativo basato su tre pilastri:  AssessChange, Innovate. Che influenza ha avuto Covid su questo modello? 

Il pilastro Assess riguarda il posizionamento interno ed esterno da diverse prospettive come tecnologia, digitale ed ecosistema, Change riguarda invece più specificatamente il mindset, la modalità di lavorare e la cultura, infine Innovate rappresenta il processo di innovazione vero e proprio.
La pandemia ha avuto effetto anche su questo modello, perché ha spostato l’attenzione su alcuni pilastri in particolare. Nella parte di Assess, il nostro modo di recepire le informazioni dal mondo è stato rivoluzionato: ci siamo spostati di meno fisicamente per visitare le realtà esterne, ma paradossalmente abbiamo partecipato più facilmente a molti più eventi e iniziative, in ogni parte del mondo.  
Se l’area Change è quella su cui abbiamo investito maggiormente nell’ultimo periodo e all’interno della quale ci siamo re-inventati di più, il processo di Innovate ha forse conosciuto il cambiamento più significativo, anche perché ci è sembrato opportuno mostrarci presenti con i nostri clienti, facendo però un piccolo passo indietro nel loro rispetto e in considerazione della delicata situazione.
Ad ogni modo tutte le iniziative messe in campo, dagli appuntamenti bisettimanali di Start-up Breakfast– che ha visto collegate centinaia di partecipanti esterni – fino ad Innovation Lab hanno dato un contributo innovativo all’ecosistema. L’esempio di Innovation Lab, a mio parere, è eloquente: si tratta di un laboratorio di tre mesi in cui colleghi con skills e competenze diverse si sono incontrati per prototipare insieme nuovi prodotti e servizi. Abbiamo cominciato l’esperienza “in presenza” e l’abbiamo terminata in collegamento ognuno dalla propria abitazione, con l’obiettivo, raggiunto, di non smettere mai di sperimentare nuovi strumenti e modalità.
 

Ripete spesso che “l’innovazione è un cambiamento orizzontale che si espande attraverso la contaminazione”, e lo dimostra una carriera che ha attraversato realtà molto diverse tra loro.  Come fare del cambiamento un punto di forza? 

L’esperienza in diverse realtà e settori penso sia uno dei principali asset ricercati dal mercato in questo momento, le aziende se ne sono rese conto. 
Ciò non significa che la competenza specializzata possa essere messa in secondo piano, tutt’altro, ma di certo la capacità di ascoltare e assorbire anche altre esperienze, di osservare da più punti di vista è un ingrediente dal grandissimo potenziale per fare vera innovazione. Purtroppo, è anche difficile da avere, perché strettamente legato all’esperienza nel tempo. A ben vedere forse è uno dei pochi benefici che porta l’avanzare del tempo! 
Una frase che mi piace citare, che arriva alla Stanford University, è “If you are in a frame, embrace distraction“. Proprio questa a mio parere è la sfida: apprendere un’attitudine alla curiosità e coltivare una serie di competenze da praticare quotidianamente nella propria vita lavorativa. Sforzandoci a non “chiudere” i ragionamenti, lasciandoli piuttosto “lavorare” in background, che è una capacità straordinaria del nostro cervello. Ma abbracciare la distrazione anche come ricerca attiva, come esplorazione delle diversità, da affiancare ovviamente al core business e alle imprescindibili competenze verticali.

Da CIO “8 volte campione” in Formula 1, conosce bene gli elementi che portano al successo un Racing Team. Cosa dovrebbe tenere a mente ogni team per mantenere alte le performance?

Il vantaggio di lavorare nell’ambito del MotorSport o più in generale delle competizioni sportive di alto livello è avere appuntamenti ben precisi nei quali si devono raggiungere risultati netti e condivisi, come vincere una partita o una gara. Questi obiettivi, decisamente condivisi, chiarissimi e visibili a una vastissima platea, hanno facilmente il potere di attivare e motivare tutta la squadra di lavoro nel raggiungerli. 
In particolare, la forza che ha davvero contraddistinto i team che ho visto nella mia esperienza nel settore, è stata la volontà di lavorare sul proprio modo di lavorare, qualità fondamentale per ottenere i risultati. La cura per i propri strumenti, l’attenzione ai feedback per migliorare le proprie prestazioni sono elementi che fanno davvero la differenza e hanno un impatto diretto sulla qualità delle proprie performance e di quelle del team nella sua interezza. Si tratta di una forma di responsabilità verso il “come” di processi, metodi, strumenti e organizzazione. Senza tutto questo difficilmente si diventa un team “super performante”.

Da padre di un adolescente, intravede delle impronte positive che questo periodo lascerà nel futuro dei più giovani?

Ci sono fattori di privilegio innegabili, come avere a disposizione un piccolo giardino e vivere in una cittadina come Reggio Emilia, che hanno contribuito, soprattutto nelle settimane di emergenza, a far vivere alla mia famiglia una condizione relativamente poco traumatica. 
Trovo che mio figlio, quindicenne, faccia parte di una generazione che è riuscita molto bene a superare il distanziamento fisico con l’avvicinamento sociale. Con la pandemia in particolare è emerso un tratto che trovo frequente nei più giovani: una certa consapevolezza di cosa succede attorno a loro, l’interesse per l’attualità, una connessione con il mondo. Considerata la loro natura di nativi digitali, ero certo che mio figlio e i suoi coetanei avrebbero trovato una strada per affrontare il periodo e le privazioni che ha comportato, ma ciò che mi ha colpito è stata la voglia di informarsi, la capacità e volontà di essere parte di un momento di “catarsi” globale.
Sono emerse riflessioni analoghe anche grazie a un progetto di Credem in collaborazione con l’Università di Modena e Reggio Emilia, avviato per intercettare le aspettative dei più giovani nei confronti della realtà-banca. Con i colleghi ci siamo accorti che, nei feedback ricevuti dagli studenti, non era esplicitato alcun riferimento alla sostenibilità, più in generale a tematiche green. Cercando spiegazioni per un’omissione ai nostri occhi inattuale, abbiamo ricevuto pronta risposta: la davano per scontata, assodata, naturale. Certi temi per queste generazioni sono già consolidati, non hanno conosciuto un prima in cui non lo fossero, e per loro sono del tutto connaturati alle loro azioni o aspettative.
Probabilmente la pandemia ha amplificato questo aspetto e chissà che, nonostante le complessità, non sia foriera di un futuro fatto di decisioni più consapevoli.


Piergiorgio Grossi, oggi Chief Innovation Officer di Credem, ha coperto il ruolo di Chief Information e Digital Transformation Officer in Ducati fino al 2018. Vice President di Iconsulting fra il 2013 e il 2016, vantava già una lunga carriera in Ferrari Formula 1 nella figura di Head of Information Systems di F1 Racing Team.

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